消费品企业做到一定规模以后，就会发现，需要精细化运作市场。而不是把货压给代理商就结束了。而中国市场层级复杂，地理分布广泛，不可避免要投入大量的人力来运作市场，这时候，摆在品牌商面前的一个难题，是组织力。

一个企业的销售队伍，百人以内的团队是比较容易管理的，但是千人以上，万人以上，管理难度指数级上升。绝大多数企业无法hold住逐渐膨胀的销售队伍，于是业绩就始终停留在低位，多年不增长。

想起来一个典故，刘邦问韩信:你觉得我能带多少兵?韩信说:你最多带10万。刘邦说:那你能带多少兵呢?韩信说:我嘛,多多益善。韩信的带兵能力强，组织能力强，自然战力就强。

这里就谈谈，顶尖企业提升组织力，都有哪些套路：

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“首先就是阿里的中供铁军。虽然不是消费品行业的公司，但是绝对值得说

大家可能或多或少都听说过阿里的中供铁军，这是阿里巴巴起家的法宝，当时是对中小企业售卖一个叫做『中国供应商』的产品，2000年底这只直销团队成立时就30人，后来到2010年扩充到5000人。这只队伍中走出了包括滴滴的CEO程维，美团的COO干嘉伟，大众点评的COO吕广渝，赶集的COO陈国环，去哪儿的COO张强等等，名将如云。这只队伍一直帮助阿里发展到淘宝出现，才算完成使命。

网上关于中供铁军的报道很多，简单提炼一下我认为很关键的几点：

1）培训，也可以叫做洗脑，很多课程，马云自己来讲。

2）政委体系，也就是现在流行的HRBP体系，在一线支持销售人员的成长，管理，文化

3）高收入，高压力。中供铁军经常是早8点到晚上10点，这种高强度高收入下，打造了一只精锐部队。

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“如果自己不把直销的队伍扩大，可以依赖代理商的人员，这里就要提到宝洁的助销模式

就是宝洁派自己的精英员工，深入经销商，帮助经销商做好组织管理，业务指导等工作。这就是我们俗称的『赋能』。宝洁做日化的品类，主要阵地就是大超市KA卖场。大的KA其实是一个比较复杂的企业，有店长，有采购，和他们打交道需要相当丰富的经验。一个宝洁的精英员工，带上十几个，数十个经销商员工，形成了组织的一步步的扩大。同时在工作中，经销商的水平也获得较好的提升。

国内以KA为目标客户的公司，大多数会学习这样的组织形式。

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“康师傅和可口可乐模式

说道快消品领域的深度分销，不可不提康师傅和可口可乐两家公司，都是直接指挥数万名销售人员奔赴一线。比阿里的中供铁军人数还多。能直接驱动这么多一线人员的公司，数量并不多。（除了滴滴司机和美团外卖骑手，他们工作内容比较单一）

管理是这类公司的核心，是长期以来形成的企业文化，是精准的指标和考核制度，是数字化的运营支撑体系，还有一群出色的中高层管理者运筹帷幄。这些因素，缺一不可。一个公司想要同时具备这么多条件，难度极大。

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“今麦郎的四合一

今麦郎的四合一体系在快消品圈内还是很知名的，其中包含的内容很多，这里主要谈一下其对于组织管理的帮助。

把经销商的员工称为小老板，通过厂家直接给经销商员工发激励的方式，来拉动大量经销商的业务员加入自己的大组织体系中。通过把所有工作动作拆解成一个个步骤，并且按照步骤来计算量化考核发奖金。用最直接的方法发挥了一线人员的主观能动性。减少了大组织体系中管理成本和各种损耗。

这既有点像商鞅给秦国士兵的军工爵位制，杀敌一人就赏良田一顷，明码标价。又有点像稻盛和夫的阿米巴模式，每一个人就是一个小组织，独立核算经营指标。

这种打法非常讨巧，效果也很明显。能应用的前提是，产品的销售方法相对比较简单，容易被固化和量化。另外，这种分佣制度必须要计算十分精确，如果算错了的话，对一线人员打击很大。此外，因为牵涉到利益问题，所以必然有很多钻漏洞，虚假报数的情况出现，其实数字化的管理难度并不低。

有时候，一个公司的组织力提升，并不是简单的一个套路，可能是各种套路的组合， 也可能有别的管理创新，也并不是说，按照大公司的套路来打造自己的组织力，就一定是合适的。

管理，到底是科学还是艺术，真的很难说。

不过任何管理方法，都需要数字化体系的支撑，想要用数字化提升企业的组织能力，可以看看勤策（原外勤365）能帮助大家做点什么。

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